一是目前的统计学（精算方向）

另一个可能是

统计学（黑带方向）

不过班数不会增加，各一个班

呵呵，大家先感觉一下，今后我们数学的学生都会开始一些黑带的选修课，该方面的人才在企业相当抢手！学数学的人很容易通过培训拿到美国的“黑带”资格

关 于 黑 带 编者按：美国杂志《Journal of Quality Technology》在2001年10月组织了一次书面讨论，特邀美国通用电气公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑带：他们需要知道什么？”作了主题发言，另外请多位质量管理专家和大学教授组织了七篇书面发言，对此Hoerl博士作了一个回复发言。这些发言都集中发表在该杂志2001年Vol.33,No.4上。全文较长，这里我们把讨论中的主要观点分篇介绍给国内质量管理界。

1. 6σ活动成功的关键因素是确定“哪些人可以成为黑带”?/p>

——黑带必须是相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的“老手”；
——能够在项目中应用适当的统计方法；
——具有良好的人际交往能力和传播成果的能力；
——可以领导团队，指导和训练其他人，并能带动别人一起工作；
——具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能够与高级经理合作共同开发新的改进机会。
2.黑带（BB）在整个组织中的地位。

·质量主管（Quality Leader，又称Champion）
　　整个组织内的总体质量工作在质量主管的指导下展开，我们有时也称他为“倡导者”。质量主管的工作通常是战略性的——部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等等。质量主管对6σ改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业内6σ改进成功的最重要的驱动因素。
·黑带主管（Master Black Belt, MBB）
　　黑带主管的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门的6σ工作。典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带。挑选和批准项目，总结已完成的项目。黑带主管需要对这些工具、技术有比较深的掌握，还需要掌握其它“软技术”。
　　MBB的职责在不同的公司有不同的规定，在GE，更多地强调MBB的管理和监督作用；在Honeywell公司，MBB主要负责日程变更、项目领导或精通工具。这两种模式都非常有效。
　　在Honeywell公司，MBB必须被认可，而且必须通过一个严格的能力发展确认过程，一般平均为15个月。作为能力发展确认程序的一部分，他们还要接受与6σ工具相关的其他更深层次统计技术培训，接受推进技能以及领导艺术方面的培训，并完成一个超越底线一百万元以上的项目（Honeywell的1个黑带项目一般节约25万美元，个别超过百万美元）。黑带主管应胜任培训技能、技术技能和组织能力。这些能力在被认可之前，黑带主管认可评审委员会按标准打分评价，按正规程序认可黑带主管。
　　在Motorola最近才认识到MBB的作用。他们认为MBB应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能应用于工业和商业的人；MBB要具有5年以上经验，并且是一个有成功记录的高级BB；MBB是业务单位中的战略资产，至少有2名副总推荐承认；MBB和高级管理人员一起工作，确定重要的业务差距，又要领导团队和指导那些能缩小差距的人进行工作。
·黑带（Black Belt,BB）
　　黑带是成功推进6σ项目的技术骨干，是他们真正实现了成本的节约。他们的工作更具操作性，使改进切实的发生。在GE，黑带主管和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在6σ上（在GE，兼职参加培训、参与6σ项目的员工称为绿带，Green Belt, GB）。在GE，黑带直接向6σ质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看作是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。
3. 黑带（BB）的条件。

·黑带是解决一个特定问题的团队领导。因而，有能力应用统计工具来解决实际问题是能否胜任的最重要的一个因素。
·黑带必须是以结果为导向的领导，他们要具有很好的技术和技能。所以对他们的培训必须针对他们为有效完成任务所需的技术展开。
·黑带还需具有组织能力，比如说团队和项目领导能力，还有主持会议的技巧，清晰陈述项目成果的能力（口头和书面）。这些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑带同时要带领几个项目，他们是“多任务”的。正如一个评论家所说的：“在今天的企业环境中，基本上每个人都是多任务的，他们同时管理着好几个项目，每个项目都要出成果。”
·黑带还需有培训技能，因为他还要结合具体项目经常给团队成员作一定的培训。因此黑带要对工具有更深入和更广泛的认识。好的导师通常拥有比他们所教的教材更深一级的技能和知识。
·在完成了一定量的有财务收益的项目之后，黑带才算真正合格。具体项目的个数在不同企业是不同的，GE要求在5到15个之间。外部培训机构，如ASQ和Tennessee大学的在职教育培训部，只规定完成一个项目，就算合格了。
·黑带的奖励也根据企业不同情况而定，通常既有物质的（如：加薪、奖金、股票），又有非物质的（如：与CEO见面，受到关注等）。
·黑带的职责是全新的，在此之前尚未出现过官方的、临时的或专职的职位来完全关注质量过程的改进。黑带的出现弥补了公司的这一疏漏，使改进质量成为可能，从这个意义上说，黑带是变革者。
4. 黑带的标准。

　　国际质量联合会（IQF）与一些人讨论关于黑带的标准和黑带的知识体系，关于黑带的知识体系可查阅网站www.pyzdek.com，关于黑带的标准有如下一些共识：
1)通过黑带知识体系测试。
2)完成黑带培训课程。
3)有清晰与合理的思维过程：
　　(1)有逻辑分析问题的能力；
　　(2)能利用事实与数据指导结论与行动。
4)能够获得有形成果，如：
　　(1)使用6σ方法完成2个或更多的项目（DMAIC或其它）；
　　　　①由合适的人员评审项目；
　　　　②由项目主办者认可项目已完成；
　　　　③根据主办组织的要求将项目文件化；
　　　　④项目正确采用基本的、一般的、高级的6σ工具和技术。
　　(2)能够进行收益/成本分析；
　　(3)能够向组织提供有意义的定量化结果，如成本、质量、周期、安全改进等；
　　(4)能够识别和克服障碍，以取得进展；
　　(5)能够在规定的时间、预算、操作规范内工作。
5)有能力向其他人解释6σ工具，特别能用外行人的语言明确解释6σ工具和DMAIC项目各个阶段。
6)具备成为一个有效变革促进者必需的人际关系与领导技能。
　　关于黑带的标准至今在全美尚无统一看法，目前各企业按自己认可的标准在培养和实施。譬如在效益上，应解决多少个实际问题，节约多少钱，才能成为黑带？对企业来说产生的效益当然是愈多愈好，但最低限是多少？对此大家分歧不小。

GE:“黑带大师”的“黑带”作用

作者：隆定海

　　GE的不断改良

　　不断改良是指公司通过计划－实施－检查－改善（PDCA）的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并且以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。

　　GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里，仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。

　　总裁亲力推动

　　1996年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动，并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。

　　在项目开始的第一年，员工没有很重视这个新项目。面对这种情况，韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是，他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划，在各种开会中谈论它，并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页，简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是，GE将投入巨大的资源和时间开展该项目，作为GE员工，要么进行这个项目，要么离开。

　　1997年5月，韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训，并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。

　　严格培训每位员工

　　为了实施六西格玛，GE提出了对员工的各种要求：重新接受各种有关培训，能了解并应用六西格玛的工具，能利用数据对自己的工作做决策，能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的，发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动，清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都要按照六西格玛的要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

　　训练出专职“黑带”

　　在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。

　　训练“黑带”要花费4个月的时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。

　　“绿带”兼职辅助

　　在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。

　　六西格玛的一个很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。

　　不断改良的巨大收益

　　现在，对于韦尔奇在GE实施六西格玛取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至16.7%，比1997年提高一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。

　　GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。GE的案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品和服务质量，保持稳健增长。

　　六西格玛质量活动与群策群力培训计划在很多方面都不谋而合，它们的目的都是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。

很不错的方向，顶一下咯！

ding